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中信银行信用卡:联名卡”7+2+1″构建商旅战略布局

原文标题:中信银行信用卡:联名卡”7+2+1″构建商旅战略布局

    中信银行信用卡以善于和互联网企业合作发卡而出名,实际上该行信用卡并不拘泥于此。早在2006年,该行信用卡中心就瞄准商旅细分市场,在2014年完成了”7+2+1″联名卡的大商旅战略布局。”7+2+1″即指7张航空联名卡、2张在线商旅联名卡、1张豪华酒店集团联名卡的产品体系。近日,中信银行信用卡中心总裁吕天贵接受证券时报记者专访,详述商旅卡发展策略。

    商旅卡市场空间巨大

    证券时报记者:中信银行信用卡为何如此重视商旅客群?

    吕天贵:最初国内银行开办信用卡主要是受国外银行启发,但最初谁都没想好主攻什么市场。2006年3月中信银行和国航的联名信用卡首发,我们正式进入商旅市场。因为这次合作的机缘巧合,我们瞄准了商旅卡这个非常有前景的市场。目前我们累计发卡2400万张,商旅卡发卡量是420万张左右,占比近20%。

    为什么说商旅卡有前景?首先,以美国为例,品牌和盈利最好的信用卡品牌,包括运通和大通银行,都在商旅卡业务做出了特色和口碑。其次,信用卡是中高端收入人群的常用支付工具,很多人经常乘飞机出行,中国前三大航空公司的常旅客有1亿人的规模,未来市场空间是巨大的。

    更重要的是,商旅卡是效益最好的卡种。一个人出一趟差,往返机票、酒店是必需支出项目,还包括当地的交通、用餐等,预估每人出差一次支出数千元甚至上万元。商旅客户的单卡交易额很高。刷卡产生交易佣金,再以刷卡作基础,能带动年费、分期利息等其他收入。此外,商旅客户群的诚信度好,信用卡不良率也很低。因此,只要我们提高商旅客户的忠诚度,就能保持良好盈利能力。

    跑马圈地到精细化经营

    证券时报记者:多家银行都在争夺商旅卡市场,你们的竞争策略是什么?

    吕天贵:过去10年的中国信用卡市场很容易让人想到”跑马圈地”。各家银行打法不一样,我们较早探索商旅市场,一些经营方式也是我们率先想出来的,包括:”二表合一”,即航空里程卡和信用卡申请表合并为同一张表;”二卡合一”,即航空里程卡和信用卡合并为同一张卡,实现了航空联名卡不仅积累航空里程,刷卡积分还能直接兑换里程。

    在发卡量和品牌上有了一定成果后,接下来必须思考如何精细化经营。首先,从中信银行的大零售平台来看,既然信用卡带来了大量优质客户,那么我们就应该思考如何交叉销售,提供理财产品、保险、证券等多元化的金融产品和服务。其次,我们将升级客户服务体系,深度挖掘商旅客户出行流程上的需求。比如,客户要订机票,我们信用卡的”动卡空间”APP(手机应用程序)能不能提供机票查询和购买服务?飞机降落后,如果有接送需求,我们能不能跟叫车软件或租车公司合作?此外,还有酒店预定、景点旅游等需求。我们可以借助航空公司伙伴的资源来拓展服务体系,例如旅行社、酒店都可以整合进来。

    从美国的经验看,中国的信用卡市场同样将经历从跑马圈地到精细化经营的阶段,最后信用卡服务覆盖到商旅的每个环节,客户体验不断优化,银行的营收也随之增加。

    经过8年多的经营,2014年我们完成了”7+2+1″的大商旅战略布局,即7张航空联名卡(国航、东航、厦航、山航、南航、深航、海航)、2张在线商旅联名卡(携程、艺龙)、1张豪华酒店集团联名卡(洲际酒店)的产品体系,获得了超过420万的商旅卡用户,产品种类和客群数量均有了领先优势。但我们还要继续与追赶我们的对手拉开距离,提高市场影响力和占有率。

    进入新战国时代

    证券时报记者:如果你们要继续增加发卡量,如何在营销渠道上下工夫?

    吕天贵:以商旅卡为例,目前的营销渠道包括:航空坐席电话营销、地面人员营销以及互联网代销。不过,股份制商业银行的信用卡如果还是依靠”人海战术”,那么业务永远不可能有实质性突破,且信用卡有”三亲”监管规则(亲见申请人本人、亲核申请人身份证原件、亲见申请人本人签字),网点相对较少的股份制商业银行在传统发卡渠道并没有优势。

    互联网是更有潜力的渠道。我们是较早探索”天地对接”的发卡行,即客户网上申请信用卡,网点核实身份发卡。目前互联网渠道(包括信用卡官网、第三方网站等)的新增发卡量已占到我们总的新增发卡量的40%~50%了,这个比例还有上升空间。互联网渠道包括电脑端和手机移动端,未来航空公司APP也会是一个新渠道。

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